Эффективное сокращение персонала — возможно ли это?

Многие компании в это нелегкое время стремятся оптимизировать бизнес-процессы. Оптимизация касается практически всех ресурсов компании, включая и человеческий. К сожалению, в отличие от материальных ресурсов, сокращения в этой области содержат больше рисков, и неэффективные действия могут нанести значительно больший ущерб.

В любом случае, сокращение численности сотрудников кардинально меняет жизнедеятельность всей организации. Ведь оставшимся работникам не только приходится брать дополнительные обязанности — они сталкиваются с «фантомами» деятельности прежних сотрудников, что приводит к дополнительному стрессу. В итоге объём работы «счастливчиков», сохранивших своё рабочее место, и количество негативных эмоций увеличиваются. То есть, в организации происходят не только количественные, но и качественные изменения. При этом, если количественные изменения можно спланировать достаточно жестко и предусмотреть большинство последствий, в случае с качественным аспектом такой уверенности нет. Любые промахи при сокращении приводят совсем не к тем качественным изменениям, о которых мечтало руководство, принимаясь за оптимизацию.

Как же эффективно оптимизировать персонал?

Для большинства компаний цель сокращения штатов — это повышение эффективности организации, производство того же (или большего) объёма услуг или продукции меньшими силами. Или реакция на сокращение рынка — временно меньшее производство продукции с возможностью быстро восстановить производство до нужного объема. При этом важно не упускать из виду важный момент: сокращение штата не должно сводиться к бездумному урезанию числа работников, это намного более сложный процесс. Важно, чтобы сокращение числа сотрудников не приводило к утрате знаний, необходимых для эффективного ведения бизнеса компанией.

Сокращаем штат, а не знания

Сокращение штатов — не эмоциональное, а логическое и системное решение. Соответственно, его реализация должна проходить с учетом всех нюансов процесса сокращения, оценивать их эффективность и предусматривать последствия.

С одной стороны, важен верный и выверенный выбор — кого и почему сокращаем. Если руководствоваться исключительно симпатиями и родственными связями как критерием ценности сотрудника, на продуктивной работе оставшихся после сокращения штатов сотрудников можно смело ставить крест. Неэффективно и равномерное и повсеместное сокращение (как вариант — пропорциональное сокращение работников в различных подразделениях). Это вроде как справедливое решение, тем не менее, недостаточно рациональное, поскольку не учитывает то, что вклад разных работников в общее дело тоже может быть различным, и ценность разных подразделений в одном бизнес-процессе тоже неодинаковая.

При сокращении штата нужно еще раз тщательно проанализировать все бизнес-процессы: что влияет на их эффективность, где есть «задвоения» или «провисания», что можно выполнять более эффективно и как. Важно не упускать коммуникации — как распространяется информация в организации, как происходит обмен опытом и знаниями между сотрудниками, кто из них играет ключевую роль при взаимодействии подразделений и т.д. Необходимо сохранить специалистов, которые являются ключевыми — которые не только эффективно выполняют свои обязанности, но и являются связующими звеньями между подразделениями, этакими коммуникационными узлами. При этом нужно не только сохранить этих сотрудников, но и постараться улучшить их работу, ведь такой информационный обмен между подразделениями компании позволяет сохранить и приумножить нужные компании знания.

Сокращение штатов редко проходит гладко и беспрепятственно. Нужно подготовиться к трудностям и оценить значимость факторов, влияющих на качество процесса. Важно принимать во внимание и реальную разобщенность сотрудников разных подразделений, и иногда даже конкуренцию между ними. Не стоит сбрасывать со счетов субъективность восприятия своих и чужих достижений. Не менее актуально понимать, что ориентация исключительно на результат вредит информационному обмену и настрою на сотрудничество. Особенно, если результат индивидуальный.

С другой стороны важно понимать — как и кто сокращает. Необходимо вовлечь линейных руководителей в процесс сокращения штатов ещё на этапе его планирования. Ведь не зря почти 45% сотрудников в случае конфликта обращаются за помощью к непосредственному руководителю. Во-первых, никто лучше непосредственного руководителя не знает, кто из его подчиненных выполняет ключевые задачи, ведёт самые ответственные участки, чья позиция наиболее важна для организации, к кому чаще других общаются за помощью новички и не только, от кого в рабочей группе зависит комфортная атмосфера. Во-вторых, как правило, руководитель в курсе, кто из сотрудников малопродуктивен, негативно настроен и мешает эффективно работать коллегам.

Привлекая руководителей к сокращению штатов, надо помнить, что все шаги должны быть тщательно продуманы, а процесс — контролируем и прозрачен. Если кто-то из руководителей начнет сводить счеты или выгораживать любимчиков, эффективность сокращения штатов снизится , потому что лояльность и вовлеченность оставшихся сотрудников упадут и мотивировать их на дальнейшую плодотворную работу в новых условиях будет сложно.

Поэтому вместе с сохранением и мотивацией ключевых сотрудников нужно контролировать честность и прозрачность процесса сокращения. Если какая-либо информация будет утаиваться, по организации поползут сплетни, что деморализует сотрудников и может свести на нет все усилия по проведению эффективного сокращения штатов. Важно, чтобы первые лица компании демонстрировали непредвзятый и системный подход, честный и последовательной. Тогда и сам процесс, и его результаты будут более эффективными.

Татьяна Пашкина,
Контент-эксперт rabota.ua

Комментарии экспертов

«Одним из наиболее интересных моментов в оптимизации численности является специфика выполнения отдельных задач или процесса в целом. Здесь может быть все, что угодно, — география, технология, техника безопасности, сезонность, пиковая загрузка и пр. Говоря проще, условие, выполнение которого нельзя нарушать, но можно обойти. Например, если вы имеете дело со специалистами, работающими посменно, то при изменении графика работ вы можете сократить численность без потери качества, объема выполняемых работ и переработок. Особое условие зачастую является и камнем преткновения, и ключом к успешной оптимизации, и вызовом вашему уму и способности смотреть на вещи под разными углами.

Помните, что ошибки неизбежны, сообщите это своему внутреннему перфекционисту, ваша задача свести их к минимуму. Вы не сможете учесть абсолютно все факторы, влияющие на процесс, постарайтесь отработать самые ключевые. Если предложенный вами план оптимизации выдерживает вопросы, а что будет, если объем задач увеличится на 30%, а если уменьшится, через месяц, три месяца, полгода, вы на правильном пути.

Сокращение численности персонала — это всегда большое моральное испытание, и будьте готовы принять на себя весь негатив, который неизбежно возникнет в процессе. Пусть увольнение сотрудника было абсолютно прозрачным и железно обоснованным, человеку от этого легче не становится, и его бывшим коллегам тоже. В такой ситуации вы можете выступить громоотводом, первоочередной задачей которого является сохранить здоровые отношения между подчиненным и линейным руководителем, ведь от эффективности их взаимодействия напрямую зависит результат работы отдела. Если до сотрудников дойдет информация, что их руководитель препятствовал сокращению всеми возможными и невозможными способами (пусть это было и не так), сплоченность коллектива повысится, «образ врага» сближает.

Не забывайте обдумать альтернативы увольнения, например, перевод сотрудника в другое подразделение позволит вам убить двух зайцев, и численность сокращена, и вакансия закрыта.

Далеко не всегда сокращение численности ведет к недовольству среди сотрудников. В результате грамотно проведенной и своевременной оптимизации в первую очередь уходят люди, камнем висящие на шее своих коллег, могут появиться новые профессиональные и карьерные перспективы, открыться второе дыхание».

Анна Пономаренко
Staff Service

«Очень качественная статья, к которой сложно добавить что-то архисущественное. Прежде всего, подтверждаю, что сокращение, как часть любого оптимизационного процесса, — это действие логическое, а не истерическое. Какие бы кризисы, нестабильности, волнения и прочие неурядицы ни падали на «бедную голову» бизнеса, нужно сохранять выдержку, хладнокровие и расчёт. При правильном подходе все эти «негаразды» — явление временное, которое рискует превратиться в стабильно-постоянное, если рубить сгоряча.

Правильное и структурированное функционирование любого бизнеса, как правило, снижает необходимость проведения таких мер. Это значит, что и в тяжёлые времена (неважно, по какой причине они наступили), бизнес будет жить. Кризисное состояние подобно лакмусовой бумажке выявляет те проблемные зоны, которые обычно спрятаны за толстым слоем шоколада в часы успеха и процветания. То есть это абсолютно не означает, что что-то пошло не так с первым неблагоприятным днём. Проблема нерационального использования ресурсов, неработающих процедур или несистемного подхода существовала и раньше, просто её было сложно разглядеть за накопившимся жирком.

Меня всегда пугал подход некоторых «водителей руками», без угрызений совести набиравших лишний персонал, раздававших дары и почести налево-направо и проводивших тренинги по тимбилдингу в Швейцарии, которые сразу же рубили всё и всех при первых кризисных симптомах и тем самым скатывались к другой крайности — никому ничего и никогда. Абсолютно поддерживаю автора в том, что решать этот вопрос нужно с головы. Если с ухудшением финансовых показателей компании её руководитель не пересел из «бизнес» класса в «эконом» и не урезал количество персональных экскурсий по деловой «тусовке» планеты, а вместо этого издал распоряжение сократить уборщицу тётю Машу, бухгалтера Свету и охранника дядю Петю — грош цена такому горе-менеджеру. Это не оптимизация расходов, а издевательство над своим главным активом — людьми — и, скорее всего, «дорога в никуда».

По аналогии с топом любой линейный менеджер не должен раздувать щёки, упиваясь количеством подотчётного персонала, а понимать логику и содержание своего функционального направления, а ещё уметь анализировать свои результаты и показатели. Мысль о том, что руководитель станет ещё более «менеджерее», если выбьет у начальства пару-тройку дополнительных вакансий — пагубна по своей природе. Допустим, один и тот же объём работы может выполнить и 3, и 5, и 12, и 38 человек. Так вот, самым оптимальным будет то количество сотрудников (пусть их будет 5, например), наличие которого необходимо обеспечить для выполнения поставленной задачи в срок и качественно. Всё остальное — как в покере — либо недобор, либо перебор. Каждый из этих вариантов рано или поздно аукнется негативно. И встаёт вопрос: а зачем упорно ждать гром, чтобы потом неистово креститься?

И последнее. К счастью, люди обладают прекрасными дарами природы — речью и слухом. Они могут говорить, слушать и слышать. С ними всегда можно договориться, если получится найти общие точки соприкосновения: взаимный интерес и обоюдную выгоду. Сокращение — это крайняя мера, которая аж никак не прибавляет ни статуса, ни признания, ни популярности любому работодателю. Как бы «интеллигентно» не проводился сам процесс высвобождения людей с занимаемых должностей, не следует ожидать, что, переступая порог офиса в направлении «на выход», они по-прежнему будут светиться от лояльности к компании и уважения к работодателю. А сколько ещё «интересного и нового» вы сможете узнать о себе уже после того, как сокращённые сотрудники походят по рынку!

Жизнь как зебра — на смену кризисным и упадническим состояниям приходят времена подъёма и процветания. Представьте себе физиономию того горе-руководителя, который ещё полгода назад тщательно почистил свои закрома от (как ему казалось) лишних, а сегодня ломанулся на рынок труда в поисках квалифицированных специалистов. А ещё лучше, представьте себе выражение лица тех, кого не совсем заслуженно сократили, а сегодня умоляют вернуться в родные стены «за золотые горы». Особенно, если эти люди — настоящие профессионалы и их быстро, с руками и ногами, разобрали конкуренты.

Итак, в финале трагикомедии под названием «Эффективное сокращение персонала» получается очень весёлая мизансцена. Только надо ли нам всё это…»

Валерий Кушниренко
HR-директор
СК «PZU Україна»

«Оптимизация — комплексный процесс, целью которого является сокращение издержек и увеличение экономической эффективности бизнес-процессов. Чаще всего процесс оптимизации, через анализ задач, ресурсов и издержек, связывают с изменением количественного состава сотрудников. Сокращение численности персонала позволяет предприятию сократить затраты на отчисления, компенсационные пакеты, переподготовку и, конечно же — содержание рабочего места. Чаще всего, в первую очередь, речь идет о специалистах обслуживающего сектора, либо специалистах с дублирующими функциями. Эффективное сокращение, без ущерба для производственного процесса осуществляется как отдельный проект, который начинается с этапа диагностики, планирования и имеет свою проектную группу для реализации. Необходимо помнить, что при всех видимых плюсах, сокращение численности персонала — всегда болезненный и дискомфортный для предприятия процесс, возможный только с помощью перераспределения задач и зон ответственности, без потери качественных показателей».

Анна Радченко
Personal Consalting

«Мой опыт сотрудничества с разными компаниями, а также общение с многочисленными кандидатами показывает, что в Украине не умеют эффективно сокращать или оптимизировать персонал. Зачастую происходят некоторые качели: сократили сегодня — позвали обратно завтра и снова сократили. И самое печальное, что это ситуация абсолютно устраивает топов компании и собственников. Опять-таки если говорить про сам механизм оптимизации персонала — я зачастую сталкивалась с таким подходом, когда определяют некий процент, который необходимо оптимизировать. И здесь задача директоров по направлениям самостоятельно выявить, кто же эти люди, провести переговоры совместно с представителями HR-дирекций.

Безусловно, есть компании, где человеческий фактор является основным ресурсом, и к этому вопросу подходят очень щепетильно. Тщательно планируют стратегию компании, анализируют текущие бизнес-процессы и смотрят в будущее. Специалисты по персоналу делают расчет по загрузке в количестве часов, откуда становится ясно, сколько штатных единиц требуется, смотрят показатели работоспособности сотрудников, их участие во внутренних кадровых резервах, организуют центры по трудоустройству высвобождаемого персонала и т.д. Такой подход я называю качественным и правильным, но он возможен в условиях, когда есть время, чтобы все взвесить и принять решения. Если же брать текущую экономическую ситуацию, то сегодня, конечно же, решения принимаются по принципу: «дорого-дешево» и «нужен-не нужен»».

Марина Насырова,
управляющий партнер
консалтингового агентства «Jägger»

Опубликовано на rabota.ua